El cambio.

Volver a formar las culturas.

El cambio se ha convertido en una actividad tan regular en el mundo de los negocios, que las compañías que permanecen inmutables se vuelven repentinamente sospechosas. Cuando la imagen de una organización empieza a fallar, un nuevo director general o una reorganización importante significarán nuevas iniciativas y energías. El cambio siempre amenaza una cultura, debido a las barreras que la cultura opone al cambio, lograr un cambio efectivo, real y duradero requiere mucho tiempo, es costoso, difícil y arriesgado; en resumen: no siempre es buena idea. Un cambio en la organización o en la cultura, nos referimos a cambios reales en el comportamiento de los empleados en toda la organización. La mayoría de estos cambios significativos, comprenden esa clase de transformación cultural, lograr el cambio de la cultura es la parte difícil, cuando los gerentes toman el cambio en serio, deben reconocer que para lograrlo tendrán que luchar con la cultura de sus compañías.

Cuándo es necesario el cambio. La cultura es la barrera más importante para el cambio; mientras más fuerte es la cultura, más difícil es cambiarla. El cambio muchas veces es necesario para sobrevivir, y se pueden dar al menos 5 situaciones en las que la alta gerencia debe considerar el cambio:

1.    Cuando el medio está sufriendo un cambio fundamental y la compañía ha estado siempre fuertemente impulsada por sus valores.

2.    Cuando la industria es altamente competitiva y el ambiente cambia rápidamente.

3.    Cuando la compañía es mediocre o peor que eso.

4.    Cuando las compañía está verdaderamente en el umbral de convertirse en una gran corporación, en un gigante corporativo tipo Fortune-Escala 1000.

5.    Cuando las compañías crecen muy rápidamente.

El aspecto económico del cambio. Para lograr siquiera la mitad del cambio que una compañía intenta realizar, debe gastar el equivalente a una cantidad que oscila entre 5 y 10% de su presupuesto anual en el personal cuyo comportamiento se supone que va a cambiar.

La administración del cambio.

El propósito del cambio es la transformación cultural y el problema es cómo hacerlo de modo más efectivo posible; el cambio cultural sigue siendo cuestión de magia negra.

Reconozca que el consenso de los colegas del grupo será la influencia principal en la aceptación del cambio en la voluntad para aceptarlo. Se resisten al cambio solo porque perturba el ritual y el orden de su vida, compartir es señal de pertenecer a una cultura. Los procesos que forman un consenso, basados en esta relación natural de vinculación con las personas iguales a nosotros, son una forma importante de inducir el cambio en las organizaciones.

Comunique y enfatice la confianza recíproca den todos los aspectos que se relacionen con el cambio, especialmente la comunicación. La comunicación es mejor en situaciones en que hay mucha confianza; la accesibilidad y la confianza en el proceso de cambio influyen, pues, en si el cambio se realiza o no, y en la forma de realizarse.

Considere el cambio como formador de pericia y concéntrese en la capacitación como parte del proceso. Aún cuando los empleados entiendan y acepten el cambio, con frecuencia no tienen las habilidades y aptitudes para emprender el nuevo plan. Como el ejemplo que menciona del vendedor que ascendieron por su aptitud para las ventas pero que a final de cuentas no pudo con la responsabilidad del puesto.

Permita que haya tiempo suficiente para que el cambio se cimiente. Un gerente que intente hacer un cambio cultural, debe reflexionar en esto. Las personas necesitan tiempo de adaptación al cambio.

Aliente a las personas a adaptar la idea básica del cambio al mundo real que los rodea. Sea flexible, el cambio cultural de más éxito es el que los empleados de la cultura modifican y adaptan de mil maneras para dar cabida a las singulares circunstancias que inciden en ellos todos los días. Querer administrar demasiado un proceso para lograr el cambio cultural, casi seguramente le impedirá el éxito. Consenso, confianza recíproca, formación de pericia, paciencia y flexibilidad, son sugerencias para lograr que se cimiente el cambio. Los gerentes también necesitan percibir cómo deben volver a moldear los anteriores patrones culturales, ponen la cultura como centro de su agenda y de su conciencia y no en la categoría de las cosas que se hacen. El primer paso es comenzar a hablar de esa cultura, es decisivo que los altos gerentes se cercioren de que los gerentes medios comprendan los objetivos culturales; invierten un porcentaje muy alto de su tiempo comunicándose con tanta gente de la organización como sea posible. A las personas les interesa aquello que los demás dicen parecerles valioso, pero sólo se convencen con aquello que los demás hacen. Para forjar una cultura vigorosa en una organización, un gerente comunica implícitamente los valores básicos y los inculca en los empleados a través de actos cotidianos. Los gerentes tienen que estar continuamente en guardia respecto a la precipitación cultural de sus actos rutinarios, desarrollan algo que se acerca a una rutina de premios, es decir, buscan activamente formas de proporcionar encomio frecuente y ostensible o cualquier tipo de reconocimiento, para compensar hasta la más modesta aportación al servicio de los valores importantes.

Reconocer una amenaza real proveniente del exterior. Para que realmente se inicien los cambios culturales importantes, se necesita algo más que un héroe, se requiere una buena razón para montar el cambio. El cambio cultural es necesario sólo cuando una cultura no corresponde a su ambiente y aún entonces es difícil.

Proporcionar entrenamiento de transición sobre los nuevos valores y pautas de comportamiento. La planeación, contratación y administración de nuevos proyectos tocan a muchas personas en la organización diariamente.

Traer “hechiceros” de fuera. Al tender un puente entre una cultura organizacional y otra, los asesores externos traen consigo su propia magia; ayudan a proporcionar pararrayos para diluir el conflicto.

Conclusión.

Como hemos visto, realizar un cambio en las culturas resulta costoso, desgastante y arriesgado, pues realizar cambios en la cultura y sobre todo en las que están más arraigadas, corren el riesgo de traer decepciones en lugar de éxito. Todo depende del buen manejo que le den los héroes, los gerentes y los propios empleados, se debe trabajar en conjunto para que se lleven a cabo estos cambios y resulten con éxito.

También es importante analizar si los cambios en realidad son necesarios o si sólo se harán por simple capricho, en este capítulo vimos varios puntos a considerar para empezar a realizar cambios, de lo contrario podría ser perjudicial para las empresas si no se realizan por ser necesarios.

Mariana Camargo Montoya  8552

8vo. Comunicación Social

Universidad de Celaya